LG경제연구원 “독한 리더십을 오해해서는 곤란”
‘독한 리더십’의 핵심은 완벽주의

얼마 전 타계한 애플의 스티브 잡스는 이른바 ’독한 리더십’의 가장 대표적 사례라 할 수 있다. 그는 강력한 카리스마로 조직을 이끌었으며 때론 거만하고 고집불통이었다. 또 괴팍하고 직설적인 성격으로 직원들을 혹독하게 다루기도 했다. 그러나 그의 독한 리더십을 이렇게 외형적으로만 이해해서는 곤란하다. 그가 보여준 최고의 완벽주의 추구, 신념과 원칙에 대한 단호함, 목표에 대한 집요함, 더 중요한 것에 대한 집중과 몰입, 한 발 전진과 발전이 주는 가치 중시야 말로 그를 빛나게 한 요소이기 때문이다. 더불어 사물의 본질을 꿰뚫는 통찰력, 개인의 이익보다 조직, 고객, 사회, 인류를 바라보는 한 차원 높은 시야는 그의 독한 리더십이 성공할 수 있었던 핵심이었다.

외형 아닌 내면 속성이 독한리더십의 본질
결론적으로 독한 리더십은 외형적 태도나 스타일의 문제가 아닌 리더가 지닌 내면의 속성에 대한 것이다. 리더가 개인을 뛰어 넘어 조직, 고객, 사회, 인류를 생각할 때, 올바른 생각과 판단을 내릴 수 있으며, 결과적으로 구성원으로부터 신뢰를 확보할 수 있다. 사익을 좇지 않는 확고한 신념과, 원칙에 관한 단호하며 일관된 행동의 리더라면 스타일이나 태도가 아무리 미워도 사람들은 속으로부터 존경심을 가지기 마련이다.
만약 리더가 독선적인 카리스마를 가진 독재자요, 괴짜이며 변덕스러운 통제광이고 남의 말은 전혀 듣지 않는 고집불통이라면 과연 그 조직은 성공할 수 있을까? 요즘처럼 창의와 자율이 강조되는 시대에 필시 얼마 안가 망할 것만 같다. 그런데 이는 바로 애플 스티브 잡스에 대한 얘기다. 그리고 GE의 잭 웰치, 인텔의 앤드루 그로브, 아마존의 제프 베조스, 일본전산의 나가모리 시게노부 등 가장 성공적인 CEO로 인정받는 리더들 역시 이 범주에 해당된다. 이 뿐만 아니다. 3D 영화의 신기원을 이룩한 영화감독 아바타의 제임스 카메론, 세계 최고의 축구클럽 맨체스터 유나이티드의 축구감독 알렉스 퍼거슨 같은 최고의 리더에게도 위의 표현들은 그대로 적용된다.
이들의 리더십은 많은 리더십 연구자들이 부르짖는 배려와 이해, 감성과 소통의 소위 ‘인간적이고 좋은 리더십’에 역행한다. ‘Good to Great’의 짐 콜린스가 가장 이상적이라 주장한 겸손의 ‘레벨 5 리더십’과는 한참이나 거리가 멀다. 이들은 공통적으로 감정 표현에 매우 직설적이다. 또 독선적이고 구성원에 대한 배려가 부족하다. 모든 것을 혼자 결정하려 하며 변덕이 죽 끓듯 하고, 때론 거만할 정도로 고집스러워 남의 말을 거의 듣지 않는다. 도대체 이런 말도 안 되는 리더십으로 어떻게 조직을 성공으로 이끌 수 있었을까?

‘외유내강’ 스타일의 독한 리더들
겉으로는 부드럽지만 사실은 그 누구보다도 독한 리더의 예도 얼마든지 있다. 예컨대, 마이크로소프트의 빌 게이츠는 잡스의 영원한 라이벌이면서 독하기로는 절대 뒤지지 않았지만 직원들을 대하는 태도에서는 정반대였다. 그는 엔지니어를 극진히 대접하라는 말을 입에 달고 다녔다. 회사를 살리는 것은 소프트웨어 경쟁력이며 이는 엔지니어들로부터 나온다는 신념이 워낙 확고했다. 그가 경영 일선에서 퇴진하면서 남긴 소위 ‘게이츠식 리더십(The Gates Way)’의 4가지 항목 가운데에는 “엔지니어가 회사를 지배하도록 하라!”는 문구가 명시돼 있을 정도다.
대학원 같은 회사 구글을 이끌고 있는 두 명의 천재 세르게이 브린과 래리 페이지도 잡스와는 전혀 다른 스타일의 독한 리더들이다. 이들이 이룩한 회사 구글에서는 논쟁이 자유롭다. 회의 중에는 지위가 아무런 힘을 발휘하지 못한다. CEO의 가장 중요한 역할은 전략 하달이 아니라 다양한 대화를 주의 깊게 듣는 것이다. 캠퍼스라 불리는 회사에선 구성원의 창의성과 자발성이 최대한 존중되다 보니 일하는 것 자체가 활력이 된다. 이처럼 기존에는 상상하기도 힘들었던 새로운 유형의 회사를 구현해 낸 두 명의 젊은 리더는 비록 성격이 부드럽고 다정하지만 진정 독한 리더라 할 수 있다.
민주적 의사결정 시스템을 갖춘 고어사의 창업자 윌리엄 고어 역시 조직 운영 철학에서는 한 치의 양보도 없는 독한 리더지만, 누구보다 기업과 조직의 인간적인 면을 강조한다. 미국 텍사스 주에 본사를 둔 자연주의 식품 체인 기업 홀푸드, 직원들이 근무 시간과 급여 수준을 스스로 결정하게 하는 샘코, 직원들을 평가하거나 업무 지시가 전혀 없는 일본의 미라이 공업사 같은 회사도 마찬가지다. 이들 기업의 CEO들은 구성원 스스로를 주인공이라 여기게 만드는 경영 철학과 사람의 가치에 대한 신념에서 조금도 물러섬이 없는 독한 리더들이다.

‘최고의 완벽’을 추구한다!
사소한 것 하나까지도 편집증적인 완벽을 기하는 것은 독한 리더의 대표적인 특성이다. 스티브 잡스는 지나치게 완벽을 추구한 나머지 집에 가구를 들여놓는 데에도 어려움을 겪었을 정도였다. 그는 항상 “혼을 빼놓을 만큼 뛰어난(insanely great)” 제품을 주창한다. 자신이 관심을 쏟고 있는 제품과 관련된 개발자의 이메일 주소나 전화번호는 전부 암기하고 있었고, 아이디어가 떠오를 때면 한 밤중이라도 수시로 전화하곤 했다. 제품 출시 프리젠테이션에서는 홀의 색조, 조명 밝기 등 사소해 보이는 것까지 맘에 들 때까지 수십 번이나 반복해서 고쳤다. 자신의 어투나 발걸음도 며칠 전부터 수십 번 연습했으며, 문구 하나를 고치는 데에도 며칠을 소비했다. 완벽에 대한 자부심도 대단했는데, 일례로 매킨토시 회로기판 내부에는 개발팀 45명의 서명이 새겨져 있다. 아무도 보지 않을 터였지만 매킨토시 개발팀원들에게 예술 작품을 완성한 것과 같은 자긍심을 갖도록 한 것이다.
잡스 사후 대표적인 혁신 아이콘으로 부상한 아마존닷컴의 제프 베조스도 완벽 추구에서는 둘째가라면 서러워할 리더다. 그가 처음 온라인 서점에 대한 최초의 사업 계획을 세웠을 때 최소 1백만 달러의 투자자금이 필요했는데, 당시는 벤처기업가들은 투자가들로부터 단돈 5만 달러도 구하기 어려운 시기였다. 이에 베조스는 인터넷 사용에 관한 방대한 자료와 치밀하고도 완벽한 분석으로 믿을만한 수치 근거를 확보했다. 결국 그는 완벽한 계획서와 프리젠테이션으로 5만 달러의 투자가 20명을 비교적 쉽게 구할 수 있었다. 아마존 ‘킨들’에서 보여 지는 전자책의 탁월한 질감과 색조도 완벽함을 향한 베조스의 집념이 낳은 산물이다.
독하기로 소문난 제임스 카메론 감독도 최고의 완벽 추구에는 다르지 않다. 타이타닉을 뛰어넘어 사상 최고의 흥행을 기록한 영화 아바타는 1995년에 이미 80페이지짜리 각본으로 완성되어 있었다. 그러나 당시 컴퓨터 그래픽 기술력으로는 원하는 수준의 영화제작이 불가능하자 카메론 감독은 제작을 포기했다. 2006년에야 영화 제작이 시작될 수 있었던 이유가 바로 감독의 완벽주의였던 것이다.

끝까지 물고 늘어지기
짐 콜린스에 따르면 성공한 기업의 리더들은 탁월한 비전 제시나 리스크 테이킹에 능한 사람이 아니라고 한다. 오히려 아주 실증적이며 어떤 환경에도 요동함 없이 자기 길을 묵묵히 가는 절제된 사람들이라는 것이다. 아무리 천재적인 재능과 두뇌를 가졌어도 소위 한 탕을 노리거나 감에만 의존해서는 조직을 지속적으로 성장시키기 어렵다. 독한 리더의 모습도 꾸준하고 진득하다. 한 번 정한 목표는 달성할 때까지 끈질기게 달라붙는다. 요행을 바라거나 도중에 힘들다고 포기하지 않는다. 직원들이 독한 리더를 따르는 가장 큰 이유는 바로 이런 집요함과 끈질김이다.
작은 납품회사에서 출발, 소형모터 업계에서는 세계 최고의 기업이 된 일본전산의 나가모리 시게노부 사장은 성공 비결을 ‘배(倍)의 법칙’과 ‘절반의 법칙’으로 설명한다. 간단히 말해 남보다 앞서려면 무조건 두 배 오래 일하고, 절반의 기간 내에 목표를 달성하는 것 외에는 방법이 없다는 것이다. 정신노동이든 육체노동이든 남들보다 시간과 노력을 두 배 들이면 누구든 이길 수 있다는 것이 그의 철학이다.
창업 당시 시게노부 사장과 동료들은 일반적 근로시간의 두 배인 하루 16시간 일하는 것을 기본으로 삼았다. 하루는 대기업연구소에서 모터 크기를 3개월 안에 절반으로 줄이면 거래를 하겠다는 제안을 받고, 모든 직원이 밤낮으로 씨름하였지만 납기 15일을 남겨 놓은 시점에서 겨우 15% 정도 줄이는 데 그치고 만다. 경과보고를 하러 간 시게노부 사장은 같은 주문을 받은 예닐곱 군데의 대기업들이 너무 어려워 다 포기했다는 사실을 눈치 채고는 돌아와 밤을 새워 더 노력하였다. 결국 18% 정도 줄이는 데 그쳐 시게노부 사장 일행은 의기소침해졌지만, 최종 제품을 받아본 연구소에서는 3개월 만에 18%나 줄인 것 자체가 기적이라며 그 즉시 발주를 하였다.

신념과 원칙에 한 치의 양보도 없다
독한 리더들은 신념과 원칙에 대해서는 절대 타협하지 않는다. ‘포춘’에 실린 애플의 기업 문화 분석 기사에는 잡스의 단호함이 잘 드러나는 일화가 있다. 잡스는 2001년부터 PC가 다양한 라이프스타일 기기들의 디지털 허브 역할을 하는 비전을 품고 있었다. 그러나 잡스에게 2008년 여름 출시된 제품 ‘모바일미’는 그의 표현을 빌리자면 “한 마디로 엉망이었다.” 기기들간 호환에 큰 문제를 드러낸 이 제품에 대해 월스트리트 저널 등 언론들은 집중 포화를 퍼부었다. 최고에 대한 신념이 매우 강했던 잡스는 자신이 쌓아 올린 제품력 이미지가 손상되는 것을 참지 못하였다. 그는 모바일 미 팀 전원을 본사 강당에 불러 30분이 넘게 질책하고는 모두가 보는 앞에서 팀의 책임자를 물러나게 하였다.
디자인에서도 ‘단순함’에 대한 잡스의 신념과 원칙은 너무나도 확고했다. 1977년 한 입 베어 먹은 사과 그림의 회사 로고를 처음 만들어 애플II 팸플릿에 인쇄할 때, 잡스는 레오나르도 다빈치가 말한 “단순함이란 궁극의 정교함이다(Simplicity is the ultimate sophistication)”라는 문구를 그 옆에 잘 보이게 찍어 넣을 정도였다. 잡스에게 단순함이란 복잡함의 무시가 아니라 그것을 뛰어넘는 상당한 노력이었다. 아이폰이 처음 나왔을 때 홈 버튼 하나만 있는 디자인으로 세상을 놀라게 한 사건은 이를 잘 보여준다.
구글을 이끌고 있는 다정다감한 성격의 두 젊은 리더 브린과 페이지도 가치와 신념에서는 한 치의 양보도 없다. 이들은 “바르지 않은 일은 절대로 하지 않는다(Don’t Be Evil)”라는 다소 평범해 보이는 가치를 기업 경영에서 변함 없이 실천하는 독한 리더다. 많은 포탈 업체들이 상업적인 동기를 가지고 검색결과를 편집하여 구성하는 것을 대수롭지 않게 여기는 현실을 생각해보면, 절대로 단기적인 이익을 위해 검색순위를 편집 혹은 조작하지 않는 원칙을 고수하는 것이 얼마나 독한 것인지 알 수 있다.

‘더 중요한 것’을 위해 ‘중요한 것’은 포기
제프 베조스는 아마존닷컴을 창업하면서 오프라인 서점과는 전혀 다른 차원을 머리 속에 그리고 있었다. 그에게 ‘더 중요한 것’은 직원들의 자율과 창의, 배려가 아니라, 데이터관리 시스템과 물류 창고였다. ‘더 중요한’ 고객 대응을 위해 인건비가 높은 석사 학위 소지자들을 상담직에 채용한 것은 당연했지만, 몇 번을 수리하여 사용하는 직원들의 낡은 나무 책상에 베조스의 관심이 갈리 없었다. 직원들의 관리도 그냥 ‘중요한 것’ 중 하나였다.
베조스는 직원들이 상시적으로 당하는 모니터링, 분당 이메일과 전화 대응 건수에 따라 평가 받는 데 대한 불만을 잘 이해하지 못했다. 한 직원은 퇴사하면서 시애틀 신문에 ‘아마존 집단으로부터의 탈출’이라는 글을 기고하면서 “아마존닷컴에서는 인간적인 교류를 필요악처럼 여겨지는 분위기다”라고 고백하였다. 베조스의 전기라고 볼 수 있는 ‘One Click’을 쓴 리차드 브랜트는 베조스야말로 사업에 모든 우선 순위를 두는 리더의 전형이라고 지적한다. 베조스에게 ‘구성원들로부터 존경 받는 것’은 애당초 중요하지 않았다.

독하지 않으면 살아남기 어려워진 시대
독한 리더십은 경쟁에서 이기려는 조직이 갖추어야 할 필수 요건이다. 그리고 그 핵심은 내면의 ‘독함’이다. 사례로 살펴 본 스티브 잡스, 제프 베조스, 잭 웰치, 나가모리 시게노부와 같은 리더들은 어쩌면 외형적인 스타일에서 결함이 있는 리더일 수 있다. 만약 이들이 독한 리더십을 좀 더 지혜롭게 발휘하여 인격적으로도 완벽한 리더였다면 금상첨화였겠지만, 그러나 설령 그렇지 못했다고 해서 이들이 보여준 독한 리더십의 빛이 바래지지는 않는다. 오히려 이들이 지닌 내면적 독함은 외형적인 독함마저 남다른 강점으로 보이게 만든다.
뱅가드 그룹의 창업자인 존 보글 전 회장은 2000년 미국 와튼 스쿨에서 행한 리더십 주제 강연에서 “리더십은 매뉴얼과 같은 어떤 순서를 성실히 따라 해서 만들어지는 것이 아니다. 뛰어난 리더는 자기에 맞는 리더십의 길을 자기 의지로 선택하는 것이다”라고 말하였다. 교과서에 나오는 바람직한 리더 상을 강요한다고 해서 좋은 리더가 만들어지는 것은 아닌 것이다.
지금 우리가 처한 경영 환경은 독하지 않으면 경쟁에서 쳐질 게 불을 보듯 뻔하다. 그렇기에 ‘독한 리더십’의 가치가 더욱 올라간다. 조직이 강해지려면 구성원들이 독해져야 하고, 구성원을 더 독하게 만드는 힘은 리더에게서 나온다. 결국 독하고 강한 조직은 독한 리더만이 빚어낼 수 있는 작품이다. 겉으로는 시대에 맞는 세련미와 인격적인 성숙함을 지녔으되, 내면에는 누구보다도 ‘독함’을 간직하고 있는, 진정한 ‘독한 리더십’을 주변에서 더 자주 접할 수 있기를 기대해 본다.

글_LG경제연구원